大家好，关于美特斯邦威加盟条件很多朋友都还不太明白，今天小编就来为大家分享关于风雨美特斯邦威十三年的知识，希望对各位有所帮助！
《不走寻常路我在美特斯邦邦威的十三年》
第二章风雨美邦十三年
★美特斯邦威初印象
★临危受命赴山城
★纵马驰骋占据西南
★危机之中见商机
★南征北战若等闲
★新品牌新挑战
★谋事在人，成事在天时、地利、人和
第二章风雨美邦十三年
美特斯邦威初印象
1970年农历四月，我出生于钱塘江源头古田山国家自然保护区浙江开化的一个普通农家。从事手工业的父母在早年曾被当做资本主义尾巴受到批判，家里一群孩子从小吃不饱饭，尝遍世态炎凉，命运多舛的家庭，都使我明白，命运要靠自己改变，必须要努力奋斗，才能为自己和家人争取机会。因为想着帮家里分担压力，在开化虹桥高级中学读完高中后，我没有去考大学，直接去上了开化县农业技术学校。
1988年，我从农校毕业后回到村里从事农业食用菌生产，没有什么作为，我发现自己不适合当农民。随后，又仗着年轻到海南淘金，干过酒店服务员、彩票销售、农场技术员等多种类型的工作。淘金不成，后来，我得以返回家乡镇政府工作，然而悲催的是，不久就发现公务员的安逸工作也不适合自己。于是，22岁的我再次启程，先后在浙江衢州、绍兴、杭州等地的港台资企业工作。
2000年3月前后，当时在一家浙江内衣公司任全国营销部经理的我，因为感到身心疲惫，想换一个工作环境，在出差时候正好看到杭州美特斯邦威销售公司在杭州日报刊了半版的一则招聘广告，便寄了一份简历去应聘杭州美特斯邦威销售公司的销售副总经理。本来就是想着去尝试一下，也没有特别的思想准备，谁曾想，当年这一无心之举就此改变了我此后的十三年。
到温州应聘之前，我通过网络和朋友介绍等各种途径了解过美特斯邦威公司，这是一家温州本地的服装企业，发展很快，老板有一套独特的经营理念，只是品牌还不够响亮，以我多年摸爬滚打练出来的实战能力，应当在这个公司能有一番作为。本来只是想去试试，但没想到的是，杭州公司销售副总没有应聘上，倒是被留在美特斯邦威温州总部，担任商务部副部长，负责华南、西南市场的加盟管理工作。
记得当时主持面试的人事经理首先对我描述了美特斯邦威的发展现状和美好前景，我也谈了自己的既往工作经历和对销售工作的一些看法，双方相谈甚欢，我顺利通过初试。复试的时候，面试官阵容十分庞大，会议室坐了满满一排美特斯邦威高管，这是我第一次面对面见到美特斯邦威董事长周成建，他的冷静与睿智给我留下了深刻的印象。
记得周成建董事长最后跟我说了一番话，他说你到美特斯邦威起码要准备干满三年以上，不然就不要过来，原因很简单，这三年中，第一年是学习，学习在美特斯邦威的工作经验和做法；第二年是找感觉，找工作和做事的感觉；第三年才会立足岗位做出贡献。我承认，他的这一番实在话打动了我，我从来就不是一个朝三暮四的人，做事业需要事业心，需要坚持，当然经营企业更要有这种长远的目光，这和之前的企业给我的短视感觉截然不同，很多企业需要人才速成，需要事业迅速做大，迅速赚到大钱，而缺乏长远目光，美特斯邦威和他们不一样，我觉得自己属于这里。
在商务部实习的这段时间里，我需要虚心向部门其他同事学习，尽快熟悉工作流程，并适应美特斯邦威总部的工作节奏。我除了处理一些日常工作以外，还要每周做工作汇报，抄送周董事长，他有时会就某些重要工作做出批复。周成建董事长很关心我们这些新进员工，偶尔会过来看看我们，了解一下我们这些新进干部的学习情况，或者关心一下我们的生活起居。因为员工宿舍紧张，公司特地把我们安排到周董自己的房子里居住，这让我们感觉受宠若惊，也很温暖。
初到公司，我曾经感觉到公司文化是排斥我们这些新人的，这也很正常，很多美特斯邦威的老员工做了很多年才一步步走上管理岗位，我们这些新人一来就可以身居高位，对人指手画脚，加之新老员工在心态、地位、文化素养和公司影响力方面都有着各种差异，难怪老员工们有这样那样的排斥心理。而商务部在美特斯邦威总部又是个核心部门，内部人员构成和关系十分复杂，既有公司元老，也有我们这样的空降兵，部门内部，人和人之间缺乏必要的信任和沟通，这让性格活跃热衷交际的我很不适应，觉得十分郁闷。
周董事长察言观色，知道这些情况后，于是召集商务部部分领导谈话，发挥自己的影响力，平衡新老员工的关系，极力调和，在他的帮助下，我和商务部长及其它副部长之间基本做到了各司其责，分工协作，关系也逐步融洽起来。
在这个阶段，我逐渐意识到沟通在管理中的重要性，并刻意改善自己以往的沟通方式，我以前是很霸道和强势的，下属在我面前常常感觉透不过气，以前我觉得这叫领导派头，后来发现这会导致和同事的距离感，我力图改变自己，以融进美特斯邦威这个新的组织。
人在职场，要有好的心态，更要有好的沟通，我见过很多禀赋卓越的人才，只是由于不善于沟通，最后寂寞落败；我也见过有些领导不会和下属沟通，致使团队众叛亲离；我最初在美特斯邦威的有所作为，归功于和周董事长的沟通顺畅，而最后离开也是因为沟通出现了问题，被小人有可乘之机；有时候我相信清者自清，浊者自浊，其实这是错误的，当事实真相被蒙蔽的时候，如果你怀着一时之气，一味去逃避和抵触，而不是想着去努力澄清和改变，那结果只能是愈加糟糕。
职场沟通是讯息传递与交流的过程，沟通者同时是讯息的传送者及接受者。因此，要能清晰地把自己的想法、意见传递给对方，让对方能够完全地了解，并得到适当的回馈。同时，自己也要做一位好的聆听者，尽力地去理解对方传送过来的各种讯息。在沟通的过程中，除了要利用各种适当的沟通工具，如面对面、电话、会议、书面报告、邮件及公告等，最重要的是，要有正确的态度和聆听的习惯，才能够进行有效的沟通。
沟通不是谈判，但是也有目的。沟通的目的，是要使双方均能了解对方的立场、想法及困难，彼此诚心诚意地为对方着想，并找到平衡点，寻求双方均能接受的方案或做法。甚至透过了解、体谅，有时候甚至还有必要放弃自己主观的想法，接纳对方的意见。我见过许多高层管理者，职位越高，越难以沟通，越难以听进他人的话，这既跟人的修养有关，也和人的胸怀有关。
不论是上下的沟通，还是水平的沟通，双方都要抛开个人成见，努力拉近彼此的距离，设身处地去“了解对方”，进行换位思考，才能使沟通顺利的进行。通过艺术的沟通，解决了问题，达到了目的，又怎么能说不是一件快乐的事情呢！
在不断调整和适应的过程中，时间过去了半年，而我在每天上下班出入美特斯邦威办公室的时候，也仿佛感觉自己有点像个正儿八经的美特斯邦威人了。
临危受命赴山城
加入美特斯邦威不到半年，当年12月的一天，突然接到董事长周成建的电话，电话里没有多说什么，对我勉励几句，要我第二天去重庆报到，接管重庆分公司。没有过多的思考，我收拾了行装第二天便出发离开温州。
去重庆的路上，我的内心心潮澎湃，充满豪情壮志，心想，自己终于有一个独立的市场可以施展拳脚啦！但直到在重庆几天的调查摸底之后，我才多少知道了重庆市场的真实状况，那叫一个严峻。当时美特斯邦威重庆分公司刚成立不久，困难重重，举步维艰，先期有个做市场开发的经理代管业务，但是因为隔行如隔山，一直没有找到经营的感觉。美特斯邦威当时在重庆市场知名度极低（全国知名度就不高），品牌不够响亮，前期也没有处理好和加盟商的利益关系，致使加盟商的加盟意愿很低。
反观公司内部，当时重庆分公司刚成立，部门人员配置不齐，三五个人七八条枪，个个都像打杂的什么都要干，包括我在内，要经常适应总经理、业务员、导购和搬运工的角色转换。我们的各种办公和居住条件很差，为了节约成本，租住在民房里办公，周边乱哄哄，有时客户过来看了都直皱眉头；晚上睡觉的时候，老鼠在阁楼里窜来窜去，搅得人整晚睡不着觉，吃饭就更不用说，这里辛辣的饮食让我这个从江浙地区过来的家伙吃尽了苦头，不过好在做销售的适应能力强，很快就习惯了。相比生活的不适，最大的苦恼还是，重庆分公司可以利用的资源太少了，要钱没钱，要人没人，要关系没关系，山高皇帝远，一切只能靠我们这几个人，毛爷爷说的好，人有多大胆，地有多大产，我决定和兄弟们一起拼了！
解决人的问题从思想抓起，先要洗脑，在我主持的第一次业务晨会上，记得大家都很消沉，有的低着头不说话，有的则观察着我的一言一行。我理解他们的消沉甚至是怀疑，我必须努力让气氛活跃起来，笑着鼓励他们，告诉他们是最棒的业务人员，前期多少取得了一些成绩，只要再团结一心坚持下去，再加一点工作技巧，一定能够扭转重庆分公司局面。在我不断的巧言令色和笑容鼓舞之下，我看到他们的愁眉为之舒展，这是一个好现象，一个军队要打赢胜仗，一定要有高昂的士气，要有必胜的勇气。
解决了人的思想问题，接下来就是为成功找办法。经过一番缜密的调查和思索，我怕认为，既然加盟商没有信心和决心在市区繁华街铺经营好专卖店，那我们就做个样子给他们看，让他们看看美邦人的水平。但是，要把解放碑这家高达200万房租的直营店经营好，我心里可真没有底，因为毕竟没有过直营店的管理经验，但我知道自古华山一条道，事在人为，于是早起晚归的蹲在专卖店，和店长、导购开早会、晚会，和大家一起发传单谈顾客，不为别的，就一条心想把业绩提高上去。通过全体员工的努力，这家专卖店开业后的业绩奇好，频频捷传总部，一举成为当时美特斯邦威坪效最高业绩最好的专卖店，创造了一个美特斯邦威新店销售的奇迹。但令人遗憾的是，这家店开业不到半年就因为市政拆迁而关闭了。
来到重庆的第一家店就遭到拆迁，对当时激情高涨的团队不啻于迎头浇了一瓢冷水，但反而更加激发了我的斗志，因为我发现自己办法还是适合做服装营销的。重整旗鼓，通过努力，我们在解放碑又新开了一家大店，记得当时为了谈这个店我们足足跟了一年，没事就去找房东谈，为房东义务送报纸，最后终于用我们的真诚打动了房东。所谓日久见人心，正是因为认识了这位房东兼朋友程书记，我们得到了他的很多帮助，受益匪浅，程书记是典型的重庆本地人，豪爽仗义讲义气，为朋友两肋插刀，同时对重庆商业市场看得很清楚，他不像一般的房东急于把房子租出去，而是详细了解了我开店的用途和经营思路，同时给我提供了很多有益的建议。在租下店铺之后，我一度考虑立即大手笔投入广告，是程书记冷静客观地帮我分析，劝我稍缓进行广告投放，欲速不达，一切等待水到渠成，后来证明，他的建议是正确的，现在每次想起他，我的内心都充满了感激。不是这些素昧平生的朋友，我无法在一个陌生的城市立足，更不要提开拓事业。
还有一位加盟商李永忠也是我去重庆后开发的，但是令人惭愧的是，我早已离开，而他直到现在都还在美邦体系发展，他的那份坚持和执着令我感动。李永忠是从零售中成长起来的美特斯邦威销售商代表，他吃苦耐劳，心态好，对待重庆市场环境和美邦服饰的营销政策有自己冷静的判断，在坚信自己判断的基础上，能够长期坚持，在一个行业深耕，这都是我们的共同之处，我始终相信，厂家和销售商应该保持一种鱼水的关系，如果不能保持共赢的思想，如果不能互相取长补短，厂家不可能快速占领全国市场，销售商理应在营销领域占领一席之地。
当然，更多的好店和生意机会靠扫街得来，无论严寒酷暑，烈日炎炎，我和我的兄弟们，记得有宋明伟，还有阎志平等，在山城重庆的街道上，晒黑了人，走烂了鞋，我们曾经在炎热的七月，三天走遍宜宾、自贡和成都，马不停蹄地约谈客户。记得宋明伟说这三天最幸福的事情是坐在肯德基吃汉堡，因为终于可以坐下来休息一下腿脚了，对他的说法，我们都有同感。但是在一个新地区开疆辟土，这种辛苦又是必须的，通过这种简单的重复工作，一个个店开起来，一个个客户加入了美特斯邦威大家庭让我们很开心，开心起来就会觉得所有的付出都是值得的。
这无疑是个划时代的动作，重庆分公司成为当时美特斯邦威第一家远距离管理的直营公司，这种大胆的尝试冒了一定风险，但是取得了成功。
为什么要在重庆尝试做直营，一方面是因为总部对我进行了充分的授权；另一方面也在于我有自己的考虑，山城重庆和江浙市场的销售格局和消费理念存在巨大差异，不能沿用温州上海的那一套做法，那无异于刻舟求剑，只有打破传统、突破创新才能改变结果。我认为，和加盟制相比，直营具有以下好处：
一是能彰显服装公司的实力，提供形象规范，建立品牌形象。和加盟店不一样，直营旗舰店的形象展示在面对消费者时，更有说服力和参考性，能有效地提升我们的品牌知名度和美誉度。
二是开展直营，服装企业能够直接面对消费者，了解到消费者的各种需求，有助于服装企业获取最有用的第一手市场信息，为公司决策提供参考。
三是服装企业对直营店拥有直接控制权，便于操控管理，建立规范；并能及时准确地执行公司的各项营销理念、方针政策。
在我看来，“直营+大店”在渠道上的优势是无可取代的，美特斯邦威原来以特许加盟为主导，转变成核心市场“直营+加盟”的模式，在一些市场加盟做不了的城市，直营店进驻能够迅速抢占品牌商机，同时把一些重要市场扁平化，进行点对点管控。直营子公司充当总公司地区总代理人的角色，两者利益上是一致的，不会跟总公司叫板和博弈，有利让品牌优势通过价格、管理、细节等，通过店铺销售体现出来。
当然加盟制也有短期见效快，容易复制的特点，短平快，成本低，实乃做短期品牌者的最爱。但是要建立长期品牌，要做大品牌，必须做直营，先通过直营集聚人气，建立形象，规整模式，后期再发展加盟进行快速复制，两种模式有机结合可以包打天下。
直营模式和加盟相结合的指导方针确定之后，还需要其它销售策略进行配套辅助，经验告诉我们，没有哪一本教科书会教给销售人员所有的销售技巧，你只能在实践中去反复摸索和实践，去总结一个前无古人的必杀绝技。
1、首创重庆商场店中店（专柜）渠道销售模式
通过前期在重庆市场走访及调查中发现，重庆市场的商场普遍没有开设卖休闲服饰的专柜。我觉得这是个难得的销售契机，这个市场空白完全可以填补。当即和解放碑新世纪商场展开洽谈合作，准备开设商场专柜。果不其然，新世纪商场店开张之后，可谓一炮打响，销售状况是令人惊喜地好，这个20平方大小的店中店居然创造了年销售四百多万的良好业绩，以至于许多消费者排队进店购物，成为当时山城重庆的一大奇观，一些报纸媒体都纷纷进行了报道。可以说，解放碑新世纪商场美特斯邦威专柜开了当时重庆商场与休闲服饰品牌全面合作的先河。
2、开拓店铺地下室和平街楼层，向纵深要效益
为什么这么做？既是被逼无奈，也是另辟蹊径。大家都知道一楼商铺租金是最贵的，而且很难拿到，相比之下，地下室和平街楼层的价值没有被充分开发出来，价格比较便宜。而且由于重庆特殊的地形，消费者形成了“上攀下行”的习惯，所以我当时的店铺策略是‘往上走’与‘往下走’相结合，以写字楼的价格把地下室和平街楼层拿下来，同时在外墙打广告，这样的模式属于首创，剑走偏锋，不料想抓住了一个市场机遇。
在店址选择上，我认为拓展一定要深入市场，跑街、测人流量、评估周边品牌的业绩，预测店铺的租金成本，预测周业绩、月业绩、季度业绩，由此准确推断拿店的价位。此外，地下室和平街楼层店铺是我们考虑的主要范围，这在重庆取得了成功，重庆多为山地，当地居民习惯了“上山进洞”，并不介意在地下室购物。但是同样的模式后来在广州就不适用，广州地势相对平坦，居民没有往下走的习惯，所以谈到营销策略一定要因地制宜，如果刻舟求剑墨守成规就一定失败。
3、结合重庆市场情况突破店铺面积限制，开启大店模式
重庆城区各商圈因受地理条件限制，核心商圈街铺作为稀缺资源很难寻找，200平方以下的标准店铺更是一铺难求。针对这一店铺资源局限，我决定走一招险棋，突破美特斯邦威公司和服装业内的200平米的地铺开店标准限制，一举在沙坪坝步行街签下同类港资品牌都不敢要的300多平方的超大店铺，开业后在行业内引起很大反响，大气的店面，宽松的购物环境，让消费者对美特斯邦威品牌的强大实力产生了美好联想，当时到店参加活动的美特斯邦威的形象代言人郭富城称，该店是其见过美特斯邦威系统内最大、形象最好的店铺。
随着重庆这个城市日新月异的发展，我们的旗舰形象店也在不断发生变更。2001年上半年，美特斯邦威在重庆市场的旗舰店因市场拆迁被迫关闭，这对销售影响很大。不仅是对销售产生的冲击，出于对品牌形象的考虑，我们必须要尽快重新开设新的形象标杆店铺。在解放碑主商圈寻觅无果的情况，我决定跳出解放碑这个核心商圈的局限，在与解放碑主商圈毗邻的次商圈布局落子，和重庆皇冠商场合作开了一家400平方米的专卖店，这个店的及时开张，有效维持了消费者的品牌记忆。通过这个窗口店铺的铺垫，近1000平方的解放碑总店最终于2002年10月1日前开业。
在这些标杆店铺的销售带动下，我们在其他商圈的地铺和专柜的生意红红火火，在重庆区县的加盟店铺也很快进入了大发展的阶段。美特斯邦威服饰的品牌形象在西部消费者心目中逐步建立，重庆地区的消费者和周边地区的加盟商们逐渐认可了美特斯邦威服装这个品牌，有些加盟商开始主动和我们接触，要求加盟美特斯邦威。在赚钱效应的刺激下，重庆分公司开始一片光明。
2000年底到2003年初期间，我主持重庆美特斯邦威服饰公司工作，全体美特斯邦威员工通过近三年的市场深耕与拓展，市场逐步打开，销售额年年攀升，而重庆美特斯邦威公司作为一家新成立的公司取得这样的成功，对美特斯邦威其后在其他城市开设的新公司起到一个良好的示范作用，推动了美特斯邦威终端渠道的不断开拓。
回顾在重庆市场的成功，我感觉，创新、打破常规、不走寻常路的思想理念、工作理念至关重要。老的思路、老的做法在过去可能管用，在新的地区和新的时期不可能有新的结果，只有锐意创新采取新的思路、新的作法才能有不一样的结果。
纵马驰骋占据西南
正所谓格局决定地位，当时的重庆奇迹也不是一天创造的，其间也经历了很多反复，甚至一度有过退出重庆的念头，但是所幸我们最终顽强地坚持了下来。而在现在看来，当时图谋西南市场、布局成都是多么重要的一颗棋子。如果当初重庆这个制高点没有占据，西南地区无从取得，那么全国更不要想，下棋讲究金角银边草肚皮，一角定全局，从战略的角度看，只有占据了边角作为基地，后期才可能染指中原。
2001年上半年，那时的重庆尚未见什么起色，整个西南市场更是一片萧条，最惨的时候，除了我们的几家直营店，整个地区只有5、6家加盟店，即便这几家加盟店经销商都在纠结是不是该早些金盆洗手，挥手和美邦说拜拜。为此周成建董事长下令把四川和西藏市场一同划转到重庆公司的辖区，由我兼任这两个区域的总经理，这对我来说，既是一个难得的机遇，也是巨大的挑战。这个时期，可以说是西南市场压力最大，包袱最重的时期，一方面美特斯邦威的市场知名度不高，加盟商开发艰难，这样大一个地区，自然带来更大的经营压力；一方面，人手有限，我一个人左右奔波分身乏术，后备力量也没有培养起来；另一方面，因为开店频频，业绩不佳，资金压力也很大，重庆市场因为屡建大店和直营店，资金方面更显得入不敷出。
在这种背景下，明显感觉到当时的美特斯邦威总部有点骑虎难下，一度有过退出重庆的想法，把重庆和成都市场全部交给加盟商经营，任其自生自灭。但我分析了当时的情况，坚持认为这个市场不但不能放弃，还要全力争取，加大投入，稳稳占据。放眼整个西南地区，这两个地区相当于战略制高地的地位，一旦占据，便可以有效控制周边方圆上千公里的沃土。可是，如果放弃呢，就相当于把这地盘拱手让给他人，于心何甘。
问题是，既然不放弃，那么如何来占据这两个制高地？我认为，西南市场单单依靠重庆市场是不够的，必须要加速启动成都市场。我把这个想法与美特斯邦威总部进行了多次沟通，摆事实，讲道理，最终赢得了总部的支持，干！
正所谓思路决定出路。2003年3月，我从山上（重庆）正式来到平原（成都），虽然没有兼任成都市场总经理已有一年多的时间，此番重新回到成都还是很有亲切感，由于种种原因，直到现在我都会由衷感到成都这个城市强烈的亲切感！难道是因为当年我对这里投入过如此大的热情和精力的缘故？
然而当时成都市场的经营现状实在令人担忧，由于前任总经理没有很好把握好市场的机会，核心商圈的大店没有起到应有的标杆作用，加盟店经营更是举步维艰，很多服装业对手嘲笑美特斯邦威的经营管理和他们有着三五年的差距，不过是来成都打酱油的。成都市场的美特斯邦威员工也是怨声载道，士气低落。在这种情况下，我经过与成都市场部分骨干经理们集思广益，头脑风暴，最终提出两点思路，力图改变局面。
1、强化大店（总店）的旗舰作用，不单要使大店成为美特斯邦威的标杆店铺，还要成为其它竞争对手的标杆店铺。当时成都市场的核心商圈春熙路正在打造步行街，各商家和街铺投资者们都期望步行街开街后有良好收益和回报，一时间趋之若鹜，所以春熙路店铺签店进展非常缓慢，但开发人员们通过不懈努力，最终签下一个一楼面积接近300平方的店铺，同时把二楼1200平方的面积兼带外立面的巨幅广告位一并签下，打破春熙路专卖店铺不敢往二楼走的格局，令许多业内人士为之瞩目。果不其然，春熙路步行街开业后客流如织，生意火爆，取得意想不到的效果，以此为契机，美特斯邦威算是成功敲开了成都市场的大门。
2、跳出中心商圈走周边社区商圈和次商圈的渠道布局思路，按城市东、南、西、北进行解析，设立了社区店、店中店等多业态的合作店（柜），迅速拓宽渠道建设。现时代的销售，渠道为王，只有有效占据渠道，覆盖消费群体，才是成功第一步。渠道的拓展有效提升了美特斯邦威业绩及市场知名度。通过组合策略的开展，主动出击，同时提高自身团队的管理水平，很快地我们在成都有了一定影响力，很多竞争对手看我们的眼光不再居高临下，而是充满了钦佩和赞赏，一个后来者，除了更勤奋，除了更努力，我想不到还有什么能赢得这些。
在这个过程中，我也承受了巨大的精神压力，那时候不要说美特斯邦威，就是整个服装行业的发展都没有现成的经验可循，一切都要自己摸索着来，摸着石头过河。我还清晰地记得在重庆的时候，曾经因为担心每月几百万房租带来的经营风险，自己在相当长一段时期内只能依靠安眠药入眠，直到最后解放碑大店开张大吉，创造了一个2003年服装行业全国最大直营店面的经营奇迹，我的心才彻底放下来。
思想和观念的改变必须体现在行动之上，只有脑袋指挥手脚，行动才会有预期的效果。如果我们当时没有这样的想法，或者只是有想法而没有行动，那么结果一定大相径庭。通过我和我的团队的共同努力，美特斯邦威成功地敲开了成都的市场，迎来了发展的春天；格局决定地位，在成都市场的成功布局，奠定了美特斯邦威图谋西南市场的基础，也奠定了美特斯邦威成为西南市场休闲服饰细分市场龙头老大的地位。可以骄傲地说，直到今天，成都分公司仍是美特斯邦威服饰有限公司也是美特斯体系管理最规范也是业绩最好的公司。
十多年前的服饰市场，扩张的节奏就是不断开店，以占领市场为主要目的，店铺精细化管理反而是次要的。现在开店高峰过了，说明市场已渐趋饱和，但渠道还是品牌制胜的法宝之一，要更加贴近自己的渠道模式，开标准店，开零售店，开品牌形象店，开体验店。
从企业持续发展的角度着想，渠道的战略规划理应做到精准、小规模、聚焦，不是盲目开店，也不要盲目关店。精准指的是，匹配品牌、货品资源的店铺不一定最大或最小，而是符合发展目标的标准面积店铺；小规模，并不意味做小生意或不去提高平效，而是在单市场注重单店的盈利能力；聚焦，不盲目提倡多业态，而是聚焦主业态，围绕主业态发展。
在我看来，精细化的核心就是细节，细节就是围绕店铺每日开业到打烊过程中每个环节的精细化，设定每个环节的人、货、场精细化运营标准，制定目标坚持执行下去，凡事做到尽善尽美，追求卓越，这才能体现精细化的魅力。
这段时间，我们的制度化、标准化、流程化初见成效，并出台了一本品牌管理手册，这本手册成为指导我们开店和运营的指导书。我始终认为，作为一家要做知名品牌的百年企业来说，标准化是一条必经道路，只有标准化，一切才成为可能。如果说作业指导书是帮助我们规范工作的准绳，那么，来自总部的制度则是帮助职业经理们自律的紧箍咒。
业绩突出，同时因为我习惯大手笔开店，总部此时对我开始格外关注起来，有一次，美特斯邦威总部派来了一只阵容不小的财务审计队伍对重庆公司进行审计。审计是什么意思嘛，当时我完全不能理解，这么辛苦地给公司打天下，却换来了总部的不信任，尽管心情不爽，但还是配合完成了此次审计，结果却是出乎意料的。
不要说重庆和成都公司的各种开店费用，即便个人经手费用情况都清清白白一清二楚。与许多美特斯邦威分公司的负责人相同，我当时手中握有每年10万元的公关费，别的分公司每年都足额甚至超额使用，而我一年只用了不到3万元，仅此一项就为公司节余7万元，这种节省还发生在西南地区当年开店规模领先，业绩屡创新高的背景下，就不能不说明一些问题。重庆和成都分公司的规范运作令整个美特斯邦威瞩目也就是从那时开始，我对周成建“用人要疑、疑人要用”的用人理念开始有些理解，这里的“疑”并不是怀疑的意思，评价一个人，评价一个组织，不能单凭感觉，而是要用一套严格的考核体系和科学的评价体系去综合衡量，在美特斯邦威，经理人只有通过严格制度考核才能证实为优秀的管理人才，才能服众，才能走上更高的领导岗位。
危机之中见商机
2003年，一场举世瞩目的“非典”席卷中国大地，重创了中国的商业环境，各行各业都受到不同程度的冲击。我们在这个非常时期选择挺进西北市场，本可谓时运不济，但是人弃我取，剑走偏锋，反而收到奇效。
当年年初，我接管成都不久，“非典”疫情开始在全国肆虐。人人谈非色变，拒绝出行，各大商圈门可罗雀，这对国内零售市场的影响是巨大的，很多没有实力的商家挺不住，纷纷选择退出。而我们则看到了“非典”中孕育的商机，大浪淘沙始得金，只有经历风雨考验才能证明我们的实力，由于大量商家选择退出，店铺资源闲置，就给我创造了更多进入机会。我们除了在成都安排积极布防“非典”和市场抢攻策略的同时，还选择在此时大举进入西安市场，当时的西安加盟市场因第一任加盟商最终选择自营品牌后，先后换了几个加盟商都没有大的起色。加之非典的冲击，更是显得风雨飘摇，岌岌可危。
此时我们面临两个选择，一是收缩战线，放弃西安，固守成都重庆一线，留得青山在，不怕没柴烧；一是冒险一搏，坚守成都重庆的同时，分兵趁虚而入，大举占领西安市场。两相比较，我更倾向于后者，身为销售人总是积极寻找解决问题的办法，不轻言放弃，经验告诉我，越是艰难的处境，越是孕育着转机，黑夜来了，白天还远么？虽然，西安的商业环境受“非典”的影响很大，美特斯邦威的力量更显薄弱，但我还是非常有信心，这种信心基于两方面：
一方面我相信中国政府执政能力强，有经济实力，只要戮力同心，完全能够把“非典”疫情搞定；这次商业大冲击，不同于一般意义上的经济危机，中国的经济正处在上升期，基础雄厚，经济结构并未受破坏，完全不必因此而太过绝望。
另一方面，还是基于我对美特斯邦威的发展充满信心。我们在西部市场先后开发重庆、成都后初见成效，这对整个西南区域都有积极的影响，直营和加盟形势一路看好。此时放弃，是前功尽弃，实在可惜，如果迎难而进，趁火打劫，说不定会取得奇效。而且，我也相信以美特斯邦威目前的实力，只要大家坚定信心，一定能够挺过这个难关。
接受了这个挑战，就意味着我要承担更多。我必须同时承担成都公司总经理的繁重工作，还要冒着非典的生命威胁，在成都西安来回奔波。想起那阵子，曾经坐火车凌晨到站，一个人拖着行李箱在大街上寻找旅店；为了找店，我作为总经理带着人在西安东大街上从街头走到街尾，从早上走到晚上，从周一走到周日……记得当时有种风萧萧兮易水寒的英雄悲壮，只不过荆轲同志一去不复返，而我最终凯旋回来了。
狗行千里吃屎，狼行千里吃肉。作为一个销售人要敢为人先，要有雄心壮志，勇气和气魄在一定的时候可以助力我们跨越任何艰难险阻。
抛开西安市场开发期间超乎寻常的艰辛不说，我一直认为，付出不一定有回报，而只有有回报的付出，才是有价值的和有意义的，市场开发也好，销售也好，都是以结果说话，好的结果，胜过万千表白。在这个过程中，不仅需要的是努力，更需要的是一种魄力。我在加强和西安目标店铺的洽商过程中，果断地把某品牌已看中但迟迟不敢签约的六层楼铺近5000平方提前签下来，让对手后悔不迭。这个超级大店的诞生，可以说是当时美特斯邦威在西安，乃至中国市场的一次重大渠道突破，对后来美特斯邦威在杭州签下超过5000平方的旗舰店起到很好的示范作用，更加坚定了美特斯邦威公司的直营策略和大店策略的持续实施。
店铺面积大，不仅仅意味着经营面积的累积和增加这么简单，也不代表一层二层简单的加权，每个面积和层次的累加与突破也都意味着管理难度的增加和突破，对于我，对于美特斯邦威西南分公司，对于零售业态的经营面积，可以说200平方到500平方是一场革命，500平方到1000平方也是一场革命，1000平方到5000平方更是革命的再挑战，那么5000平方呢，我认为就是最终挑战到了一个管理极限……美特斯邦威就是在这种不断挑战极限过程中，店铺的装修设计、道具和陈列、货品设计、商品企划、品牌推广、店铺管理、信息系统、物流配发的管理水平同步提升，最终对业绩提升提供了有效的保障。
回想当初在重庆市场的开发，我们也是先后突破了200平方、500平方的开店概念，敢于开辟先河把店铺经营引入负一层，对整个业态的推动和公司渠道的创新作出一定的贡献；而在成都，我们又创新地把店铺卖场从一楼引向二楼，对成都业态二楼的利用起到了很好的示范作用，证明好酒不怕巷子深，也引起同类品牌的争先仿效。通过重庆和成都的成功案例及经营管理上的成功，坚定了我在西安大刀阔斧的勇气和信心。
美特斯邦威西安超级大店开了西北服装业态的先河，虽然当时看笑话的一堆（也包括放弃该店的某品牌），但最后事实让外界大跌眼镜。我们的成功不敢说让整个服装行业渠道建设又往前推动了一步，但是在西安渠道的成功开发，确实不小心成了当时西安零售品牌专卖店的标准，成为众多服装品牌学习的教育基地和样板。
棋落西安市场，我们完成西北市场的布局，走上了从西南市场征战西北市场的征途。说来要感谢非典，这场人类文明史上的重大疫情，它使我们明白了一个简单而又亘古不变的道理“危机孕育着机会”。危机面前，美特斯邦威销售人具有的那种“敢为先”的精神，加上勇气和气魄，帮助我们在西北市场乃至后来的华北、东北及整个北方市场实现成功拓展。
在西部重庆、成都、西安的成功，不仅仅是我个人的业绩，更是我和这三个城市的销售公司团队共同努力的结果。成功经验的取得，销售团队的培养，成功模式的复制，使美特斯邦威在其他城市的开发成为可能，美特斯邦威开始加速从地方品牌到全国品牌的飞跃。
西南、西北市场在短短几年间，美特斯邦威攻城掠地，运用直营+特许加盟连锁的经营模式，将西南、西北进行深耕，从一线到二三四线市场毫无死角，因为美特斯邦威独特的品牌定位，我们的加盟店从一线现代化都市，一直开到三四线乡镇，从而在西南、西北掀起一股休闲服饰热，成为当时西南、西北地区的强势领导品牌。
无疑，跑马圈地能带来一种特别的痛快感觉，大刀阔斧，狂飚突进，特别能鼓舞士气，而偏安于一隅做山大王，又经常给人以当小媳妇的感觉，这一得一失，常常让很多企业家迷失方向。做企业忌讳好高骛远，同样也忌讳谨小慎微，在我看来，通盘的考虑才是最重要的，市场布局越快完成越好，但是一定要得到策略和人力资源诸方面的支持，管理水平需要得到综合提升。
我在成都兼任西安公司总经理的任期内，取得了较好的业绩，但是我也一直在思索一个问题，光有市场开发业绩是不够的，正如占领一个城市依靠的是武力和不怕死的精神，但是要长期占据城市，就需要更加精细化的管理，不然就会最终失去胜利成果。如何提高效率以适应日益攀升的经营成本压力？必须提升经销商的管理水平，强化店铺管理，特别是在营销环境同质化的今天，更需要我们在软性管理上下功夫，对店铺的管理除了硬件条件的改善外，更需要提升产品和服务的质量，需要挖掘管理内潜，否则我们有再大的市场，有再多的店面，有再好的形象都没有用，大厦将倾，往往都是因为内部管理出了问题。
南征北战若等闲
从2004年以后，美特斯邦威在全国核心城市的战略布局基本完成，依托温州上海这个总部基地，美特斯邦威的市场开发团队南征北战，卓有成效，除了牢牢占据了西南、西北市场以外，并伺机开发了西藏拉萨、日喀则市场；向北，完成华北和京津地区布点，进而进入东北沈阳，哈尔滨；向南，进入广州深圳市场，开发海南海口和三亚。美特斯邦威的旗帜遍布中国大地。
众所周知，广东历来是港资服装品牌的战略重地，港资服装品牌依靠地缘优势，在广东两大重镇广州、深圳经营多年，虽然在国内其他城市已被美特斯邦威先后赶超，但是在这两地还保持着绝对优势，也是它们在国内力保的最后一块绿洲了。如今，山雨欲来风满楼，美特斯邦威兵临城下，对这些港资服装品牌无异于一场关系重大的生死战，他们无不如临大敌，并纷纷部署对策，以抵御美特斯邦威可能带来的巨大冲击。记得当时有一家港资服装品牌在广州北京路和上下九路的店铺紧张地进行终端布点，可以说达到三步一岗五步一哨的地步，极其夸张。
任尔东西南北风，我自横刀跃马。2004年7月，根据总部指令，我离开古城西安，踏上了南下的征程，正式兼任美特斯邦威广州分公司总经理。
这次跨越，对我而言意义重大，也可以说是一次职业生涯真正的挑战。从西部偏安一隅的市场环境跳跃到国内一线城市广州，还是中国休闲服饰的发源地，我的内心也很忐忑，这里经济发达，人民富庶，历来是服饰企业必争之地，各路销售好手云集于此，藏龙卧虎。而我在西南西北也刚刚闯出点名堂，就要到这个顶级演武场上接受考验，到底有点信心不足。不过我不服输的性格也告诉我，要做就做到最好，要最终证明自己的实力，广州这是最佳的舞台。
这次到广州之前，我也做了大量细致的调查研究工作，在此基础上，我确定在广州的策略是稳中求进，不去逞一时之快，贪一时之利，也不去和竞争品牌发生正面冲突。在广州市场，我们走农村包围城市的策略，要首先舍弃中心商圈，先从社区小店做起，首先保证美特斯邦威在广州的生存，当影响力不断扩大后，再伺机进入更大商圈，建更大的店。这个决策完全是依据广州是个充分竞争的市场做出的，如果在这种相对成熟的市场高举高打，成本高不说，也会带来巨大的风险。
在深圳，因为特区独特的消费环境，我们采取了和广州截然不同的策略，开始就从大店做起，东门步行街旗舰店一炮打响，取得很好的品牌效应，深圳人消费能力强，对服装品牌很在乎，这对深圳市场其后的市场开拓推动很大；在加盟市场，我们采取的策略也更加积极，做广告吸引目光，加盟商在赚钱效应的吸引下纷纷加盟，帮助美特斯邦威树立品牌形象之后，反过来又对广州乃至整个广东加盟市场的发展起到了较好的推动作用。
可以说，美特斯邦威在广州、深圳市场能杀出重围，并在众多港资品牌的合力围剿下仍然笑傲群雄，得益于我们对市场清晰的了解、准确的市场定位，更主要的还是我们拥有敢于否定既往成功经验的勇气，以及时刻准备着角色的转换，并在迎接角色转换之前充分汲取所需的各种“养分”。正是由于不断学习，不断汲取养分，帮助我们提高了参与竞争的软实力。
因为上述几个市场出色的业绩，我于06年3月被调任上海，任总部北方区销售总监，具体负责华北、东北、西北等三北市场的管理。这也意味着，我要就此告别此前负责的重庆成都和广州市场还有我的一帮兄弟们。
记得在成都举行的告别仪式上，当大家听说我要离开成都，很多同事都不敢相信自己的耳朵，不相信这是真的即将发生的事情。在场的每个同事分享了和我一起工作学习的点点滴滴，有人谈着谈着禁不住失声痛哭，我的眼圈也红了，会议开到一半的时候，已经无法继续进行下去了。我能理解大家此时此刻的心情，其实我又何尝不是这样，这帮兄弟跟着我一道风里来雨里去，南征北战，百战百胜，我看着他们一步步成长起来，当年面对这帮兄弟，我的内心同样充满万般不舍。不过也要感谢这次分离让他们的翅膀更加坚强，时隔八年，他们如今都先后走上了管理岗位，50%走上了总经理助理以上岗位，30%当上了总监或者总经理。
对于这次调动，要说我个人一点想法都没有是不可能的。首先不要说美特斯邦威成都市场经过前期我们的苦心经营，已经表现得有声有色，事业的成功，安居才能乐业，我甚至在成都买了房子，准备今后把家安在这个巴适的地方。其次，因为多年奔波的生活实在很折磨人，虽然一家人都未曾对我有过怨言，但是也能看出她们对安静生活的向往，妻子汪雪花多年一直陪着我走南闯北，甘为贤内助，无怨无悔，儿子思瀚出生在成都，作为一个父亲，儿子出生的时候我居然都不在身边，内心十分愧疚。出于这两个考虑，我不想自己太累，也想早日结束奔波的生活，多陪陪自己家人，过几年幸福的生活，为此我特别盼望在一个地方（比如成都）安居下来直到永远。然而，一纸令下，由于集团对我有新的任命，作为职业经理，以服从命令为天职，我又携带家属到了上海。到上海的一路上，儿子女儿都撅着嘴巴闷闷不乐，我就说笑话设法逗他们开心，人总要面对现实。
虽说人从成都调到上海总部，可是我在成都电子科技大学就读的EMBA学业还没有完成。调到上海以后，为了读书也只好两地飞来飞去。集团考虑到我的实际情况，为我解决了一些往返的交通费。我就是这样一个的一个人，滴水之恩，涌泉相报。你敬我一尺，我敬你一丈。美特斯邦威周成建董事长待我不薄，不断给我提供锻炼和成长的机会，给我创造平台，虽说个人颠沛流离，也有一些家庭牺牲，但是相对于美特斯邦威的整体利益来说，我必须服从和理解。如何正确处理好个人与企业的关系，这常常是职业经理人面临的一道难题。作为一名合格的职业经理，需要顾全大局，以平和的心态面对一切。
回到总部，表面上脱离业务一线，理应轻松许多，但是我一时一刻也没有闲着，06年-08这三年间，基本上都在市场开发中度过，除兼任天津公司总经理职务以外，还要负责跟进公司各项经营目标在北方市场的执行推动工作。
我接手北方市场之前，这个市场已有北京（天津）、沈阳、济南实行了直营，但和华东、西南去比，华北市场还显得相对滞后，区域零售规模远远不能匹配城市规模。那么，我们便要去改变这种现状。
市场开发看起来简单，有人说，市场就在那里，你去拿好了，其实那有那么简单，这背后的艰辛只有做过市场开发的人才能体会。市场开发期间，有两个小故事和大家分享一下。记得有一次为了石家庄某大店的商务谈判，我几次冒着北方的雨雪天气前往石家庄洽谈，可是几次都由于价格问题没有和房东谈妥。直到最后一次，接我去石家庄的车子在高速公路上发生爆胎，幸亏司机是位老师傅，应对处理得当，车辆安全停靠后，在冰天雪地里换好备胎继续开往石家庄，到后，我没有片刻停留休息，立即约见房东，我这种拼命三郎的顽固精神最终感动了房东，双方成功签约。
另外一次，在哈尔滨，谈店过程中，竞品品牌也同时看中了中央大街的大店，但因为面积超出他们的营运能力，一直对此犹豫不决，在这个时候被我们捕捉到机会，在同等条件没增加的情况下，我们果断签约整个楼层。当时美特斯邦威公司在上市辅导规范期，如果走财务打款程序无法满足房东当天付意向金的要求，正好我私人存折里有笔装修房子的钱，我怕夜长梦多，就毫不犹豫拿出自己的钱先交了合同意向金，因为数额较大，房东让一位保安陪同我去取钱，这位保安在路上一直感慨的说：“没见过一个职业经理人会把自己的钱拿出来为公司支付定金的”，通过这件小事让他们看到了美特斯邦威职业经理的素养和担当意识。
现在服装企业都在拼实力，拼速度，拼款式，经过十多年的品牌营销的积累，美特斯邦威作为一个全国性品牌，其品牌形象早已在消费者的心目牢固树立。这种优势如果与有效的传播结合起来，一定会对提升美特斯邦威北方市场的份额有拉动作用。所以，在这个过程中，我们也开始考虑适当通过广告建立品牌形象，通过提升客户的满意度，利用口碑宣传经过验证是最为经济和有效的传播方式。
对于北方市场的规划，除了继续布点，增加店铺扩大覆盖之外，关键的一招如前所述，还是要启动新的创新营销方式，不仅要注重规模经营，同时还要注重规模效益！
可能很多人会发现美特斯邦威销售的一个特点是——卖春装展夏装。我们卖的是服装，更卖的是时尚。既然是时尚，一定需要速度支撑，需要各方面都走在他人前面。美特斯邦威这个品牌之所以能受到广大年轻人的喜欢，其中很重要的一个因素就是，它传达了“时尚＋活力”的讯息，如果他反应迟钝，如果他老气横秋，年轻人为什么要喜欢你呢？
服装市场是一个变化很快的市场，也是极容易被竞争对手模仿的市场。服装行业同质化是一个无法回避的现实，也是个不争的事实。与其一肚子抱怨，不如坦然面对，积极改变。作为销售人员一味埋怨只能改变自己的心态，永远改变不了市场格局，只有主动营销，才会真正找到问题所在，找到满足消费者需求的切入点，问题才能迎刃而解。
就休闲服销售而言，尽管国内一线品牌门类众多：美特斯邦威、班尼路、真维丝等等，但它们各自都有自己的一套生存法则。多种交叉的市场细分格局，也真实地反映出当下服装产业的业态竞争格局。今天，任何一家服装企业要想通吃整个产业，是很难做到的，你只能通过差异化的竞争策略，争取挤掉一些别人的份额，弱肉强食，这就是商业的残酷性。
在这种背景下，美特斯邦威除继续实施既定的核心市场直营策略和大店策略外，还加快了对二三线加盟市场的开发和渠道布局，把公司直营+加盟的经营模式在东北、华北持续推动落实，期间，先后成立哈尔滨、长春、天津美特斯邦威等公司，推动了哈尔滨、长春、太原、石家庄、大连、青岛大店的投入运营，上述举措，从体量上使美特斯邦威在北方市场领导休闲品牌成为可能。
新品牌，新挑战
08年底，我调任美特斯邦威服饰副总经理兼美特斯邦威品牌零售副总经理，开始具体负责美特斯邦威品牌的全国零售管理工作，随着企业规模的扩大，以及上市后品牌知名度的扩大，我自己的角色也在不断发生改变，从之前的战术执行层面，重结果、抓结果逐步过渡到战略方向的研究、更注重策略的研究，从而推动相关细节方案的形成，这种转变也促使我必须注重全局，以战略的眼光看问题，发现问题实质，并不断提升自身管理水平。
随着美特斯邦威服饰上市以后，股民更加关注美特斯邦威的财务数据，这也给我们提了一个醒，不能仅仅重视店铺数量的扩张，而应更多重视内涵式的增长，企业上市后，管理上了台阶，必须从粗旷管理过渡到精细化管理，提高经营质量，从量变到质变，这种改变对团队要求更高，不啻于又一次彻头彻尾的改革。
这期间，我们继续加快对核心市场的布局工作，大力推动省会级市场和计划单列市直营，相继有兰州、合肥、西宁、乌鲁木齐、苏州、南宁等地实现直营管理，同时加快对零售店铺标准化的建设，成立专门团队对店铺运营进行规范督导，引导门店规范形象，提高绩效与盈利能力。
在产品策略上，我组织美特斯邦威总部品牌部门对产品进行品类分析，改变以往单一的品牌形象传播方式，转而执行和产品品类营销有机结合的复合传播方式，如T恤的品类MT、羽绒的品类化MP、牛仔裤的品类化MJ、板鞋的品类化MS，做到四季都有主推的品类，每种品类都有独特的销售说辞，充分满足店铺特别是大店策略的SKU需求。当年美特斯邦威和变形金刚结合的成功营销就说明这一点，不过现在随着变形金刚风靡中国，遍地金刚，这种营销模式便失去了夕日的魅力。
2010年3月，我调任美特斯邦威服饰副总裁兼ME&CITY品牌公司执行副总裁；因新品牌ME&CITY此前市场表现不佳，我受命全面接手新品牌ME&CITY事业部的管理。说实在的，十多年的大众休闲服装品牌零售管理过渡到从企划、产品设计、生产、营销、零售终端全体系的管理，对我挑战很大，但是基于对美特斯邦威决策层和经营层的信任，我同样没有提任何要求就接受了任命，并在几天之内就把办公室挪到新品牌办公。这期间还有一个插曲，就在我刚接手新品牌的同时，也有两家服装企业向我伸出橄榄枝，许以高薪厚禄，但是经过一番考虑都被我拒绝了，一方面因为十几年和美特斯邦威建立起来的感情，公司董事长周成建先生对我非常信任，士为知己者死，不能因利益轻易跳槽背叛；另一方面因为我太喜欢在新品牌ME&CITY的感觉，中高档定位，比较符合我的生活方式，期望通过我三、五年的努力把ME&CITY品牌打造成为继美特斯邦威品牌之后的第二个本土快时尚品牌巨头。
摆脱了诱惑，也有点像放下包袱，我立刻投入到新品牌的运作当中。开展此项工作必须加深对新品牌的了解，对品牌个性进行研究，ME&CITY这个新品牌是从美特斯邦威品牌的都市系列剥离出来的，可以说定位极高，在08年南京东路首家店开业之后，一度制造了较大的广告声势，但是广告如果不能促进销售，那就是失败的无效的广告，新品牌一年多的实际运营并不理想，先后换过几任领导也收效甚微，整个事业部怨声载道，所幸事业部团队对我的到来表示欢迎，也许大家都寄希望于我这个实战派能给这个新品牌赋予新的生命吧。
以往一个新品上市前要进行五力分析，把竞品、潜在进入者和消费者供应商等分析个遍，唯独缺乏对团队竞争力的分析，我认为上下同欲者胜，一个团队要想成功主导一个项目，一定要充分沟通，达成共识，并且建立信任，只有这样，才可能确保项目成功。
ME&CITY这个全新的品牌，主要消费群体针对22-35岁的职场新贵，强调品质、时尚、个性。该品牌的定位对偏重“校园消费一族”的“美特斯邦威”品牌构成强有力的互补与支撑。美特斯邦威在中国学生群体中的认知度和接受度非常高，通过多年的成功运作美特斯邦威培育出大量忠实的年轻消费者，但是随着这批消费者年龄的增长并陆续走出校园，原来的消费习惯和偏好将随之而变，他们中的大部分人不再迷恋该品牌。对美特斯邦威来讲，要想继续抓住这部分顾客，唯有推出更适合这批消费者的新品牌，于是推出新品牌“ME&CITY”是顺势之举，是对目标消费市场的进一步细分和延展，对美特斯邦威来说，这种多品牌运作的战略意图是非常清晰和准确的。关键是，我们如何实现这种品牌延伸。是利用消费者对美特斯邦威品牌的好感，还是对于新品牌的独特品质的认可，我认为只有从改善品质入手，试想两种服装如果出自一条生产线，品质一样，却要标两种价格，这让消费者作何感想呢？
“ME&CITY”是美特斯邦威向高端市场延伸的品牌，与“美特斯邦威”在品牌定位上形成差异互补。其覆盖了美特斯邦威品牌所不能企及的消费群体，满足了原美特斯邦威消费人群更进一步的品牌消费需求。企业的多品牌化运作的用意正在于此，但是全新的品牌定位一定要通过产品、渠道进行诠释，如果消费者所看到的销售渠道和产品和原有品牌似曾相识，品质也差不多，这就一定会引起消费者怀疑。美特斯邦威以前没有进行过这种双品牌运作，跌个跟头也算正常现象，只要按设定的品牌定位找准属于新品牌的产品风格特性，同时做出差异化的产品设计和渠道再造，才有可能让这个全新的品牌焕发活力。
服装市场的高端产品，新品牌的推出有一个被市场与消费者认可的过程，与那些想立竽见影，急功近利的的想法不同，我始终认为实践出真知，闭门造车不行，对于未来不可知的事物需要到市场中去验证，让一线销售人员去主动发现问题，解决问题。我下令放松me&city总部自上而下对市场的周密管控，让各门店自行找到解决办法，真正满足消费者需求。我接收新品牌之后，通过对销售终端盒工厂的调研，取得大量一手数据，在设计生产环节中采取产品经理负责制，对门店管理机制和流程进行梳理和再造，me&city品牌在几个月内就发生了一些卓有成效的改变。不到二年，me&city品牌就从2009年的3.5亿，到2011年达到10亿的销售规模。
有时想起来，这种产品定位的转变和我自身角色的定位改变何其相似啊！当初从一名一线销售人员，到区域销售经理，最后到总部负责全面运营管理和新品牌的运作，如果我还是以当初的一套理念和行为办事，可能早就被淘汰了。只有顺应时势，积极适应不同的角色做出改变，才可能在职场立于不败之地。
谋事在人，成事在天时、地利、人和
我喜欢李宗盛的《凡人歌》，里面有句歌词讲：你我皆凡人，生在人世，终日奔波苦，一刻不得闲。这首歌写出了现实的人生，回首既往，25年前的今天，我也曾经徘徊过、迷茫过。我从一个平凡的农村孩子一步步走到今天，感觉实在不容易。
18岁离开学校以后，我先后做过政府基层公务员，也在外资企业跑过业务；卖过方便面，也当过个体户；闯过杭州、也到海南去淘过金。我像所有敢闯敢拼的浙江人一样，为了梦想，走南闯北，义无反顾……。直到2000年那个炎热的7月，加入美特斯邦威，我才发现，这不就是我孜孜不倦寻找的实现人生价值的舞台吗？
在这个信念的支撑下，在美特斯邦威，我一干就是13年。我始终坚信，坚持自己的梦想，不畏困难，勇往直前，就一定有梦圆的那一天。我也有个梦想，就是拥有一个属于自己的品牌，当然它一定是个服装的实体品牌。现在服装业的大腕们，诸如优衣库、ZARA、H&M虽然名气如日中天，但是我并不羡慕他们，我认为即便是做个大众品牌，大家机会均等，只要有能力，有想法，肯坚持，我们也能做到受人尊重。
有恒产者，始有恒心。我相信这是所有老板和职业经理不同地方。高明的老板会让职业经理和自己同呼吸，共命运，而绝大多数职业经理不会有这种思想，他们抱着混的思想，在企业能混则混，只要能挣到钱管他那么多。于是乎，天上鸟语，地下猪事，呜呼哀哉！
作为一个管理者，要善于调动下属，挖掘其潜力，帮助其体现价值，只有这样才可能带领团队共同达成一个目标。作为一个领导，要懂得包容，下属来自五湖四海，水平良莠不齐，不要求全责备，要善于发挥每个员工的优点，这是一个管理者领导力的最佳体现。
如果非要给领导力下一个定义的话，管理大师杜拉克用简明的语句把领导力描述成：一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。虽然杜拉克没有教给我们怎么做一个具有高超领导力的领导，但是没关系，只要用心，你会有很多机会在实践中学习。
没错，领导力不仅仅是一种领导的方法和技能，也不仅仅适用于领导者，它是我们每个人都应该掌握的一种精妙的生存艺术。谈到艺术，使我们联想到修炼和造诣，一般人无法企及，这也解释了能够当好领导的总是极少数人。通常情况下，领导的基本任务无外乎：
决定目标、分配工作——领导需要决定目标应该是什么，并分析达成目标所需的活动、决策和关系，将工作分门别类，分割为可以管理的职务，然后纲举目张，将这些单位和职务组织成适当的结构，选择和挑选合适的人来管理这些单位。
分层管理、制定衡量标准——领导必须保证组织中每个人都有一套适用的衡量标准，这个标准既把重心放在整个组织的绩效，也关注个人的工作绩效，并协助每个人达到绩效目标。同时，经理人需要与部属和上司进行有效沟通，以确保衡量标准能够产生积极意义。
评估员工、奖罚分明——领导透过管理，透过与部属的关系，透过奖惩措施和升迁政策，激励员工努力工作。同时，领导透过策略性的管理方式，激发他们的潜能，强化他们的操守，训练部属以积极和负责任的态度完成任务。上述任务真的不难，但是很多人其实做不到。
也许，我们需要秉承一种更加平等、均衡、更加富有创造力的态度来理解和实践领导力。需要将自己与下属放在一个平等的位置上，把自己当作一个球队教练，把自己视作激励者、协调人或沟通桥梁，而非传统意义上的领导者、督促者。为了从一个传统的“领导”转变为一名成功的“教练”，我们最需要做的不是简单完成既定的任务，不是设计好团队的组织结构，也不是熟练地发号施令，而是为所有员工营造一种充满激情和不断超越自我的环境。就像教练在比赛中所做的那样，只有鼓舞和激励，伴之正确的方法，就可以确保比赛胜利。
因此，领导力应当是领导同志们对自我的一种不断修炼，以至臻境。这不是个幻想，理想的管理者，是胸襟宽广的海，能够包容意见相左的下属；是识人善任的伯乐，能够把每个人放在正确的位置上；是有人格魅力的火烛，能够吸引下属积聚在他身边；是会造梦的教练，他们坚持自己的选择，构建梦想，并通过不断激励带领下属一同去实现它。
做好领导要敢于授权，用人不疑疑人不用，要通过充分授权，锻炼提高下属能力，同时让其得到被信任感，才能够主动管理，主动营销，我想恐怕没有哪个人喜欢在监视和不信任的环境下工作，那样的领导和下属都不会得到成长。在管理当中，要宽严相济，对事不对人，让下属知道自己错在哪里，同时知道你批评是为了让他们做的更好，这才是一个领导应有的素质。
毛主席说过：“我只做两件事情，一个是出主意，一个是用好人”。事实上，他也是这么做的，他不会经常去帮农民种田插秧（偶尔为之是宣传的需要），也不会上战场手持驳壳枪喊同志们跟我一起冲啊，冲锋陷阵手刃敌人那不是他干的事，领导就要有个领导样。一个卓越的领导人不必纠缠于琐碎事务，他们通常只做两三件事情，比如决策、制度设定和用人。
授权是管理学的重要组成部分，也是企业领导要学习和掌握的艺术。做好有效授权管理，能够为企业带来以下好处：
1.通过有效授权，授权者将庞大的企业组织目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任分配给更多的人共同承担，让团队每一个成员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，并以此形成合力。
2.通过有效授权，企业减少了控制，摆脱了依从，领导者从权力的烦恼中走出来，被授权者增加了自主性，感受到了责任感，提高了工作的能动性，增强了自我管理能力，获得了更快的个人成长。有效授权为企业带来了高效率的团队和优异的业绩。
1、基于信任：信任是授权最起码的先决条件，如果缺乏了信任，授权无从谈。正所谓用人不疑，疑人不用，正是这个道理。然而事实情况是，领导和下属互相猜疑的情况无所不在。要进行管理，必须克服这个心理障碍。
2、核定适当的授权范围：这个尺度很难以把握，授权过少，会造成管理者自己的职权过多，下属因为没有事情做，能力无从发挥，积极性受挫；而过度授权，又会造成下属工作的混乱，甚至出现失控的状态。
3、权责一致：授权的前提是明确职责，这也是做好授权反馈与控制的前提。授权者必须向让授权者明确授权事项的目标和范围，明确被授权者的权力和相应承担的义务及责任，被授权者明白自己的任务，而且知道应得的好处，在荣誉和利益的驱使下，自然会努力完成。
一般来说，下属缺乏责任心的根源在于，管理者不能调动员工的责任心；管理者懈怠或疏于管理监控；源于人的懒惰天性。这需要上司做好下面这几项工作：把握员工需求，愿景勾画，让个人愿景与企业愿景尽可能靠近；明确对员工期望的成果以及行为标准，进行绩效考核和事后评估评价他们的劳动，对取得成绩的给予奖励；最后就是领导适度的跟进，在不致引起下属不适的距离上关注下属，并给予适时的指导，让他知道你在关注他，帮助他成长。
完美的管理，是领导们通过适度的授权，以及无所不在的教育，让每个人都负起责任，只有下面井然有序，自己才有时间安心喝茶并考虑一些更长远的事情。
大事业一定是靠团队才能做起来的，在团队的构建上，我选择新老搭配，以老带新，老员工用经验和职业操守教育新员工，同时新员工也给团队带来新的血液和文化基因。我坚持选对的人，通过大量淘沙，遴选和留下最优秀的人，给他们最好的资源，让他们得到最好的回报。前面讲过我的成都团队，现在他们不管在不在美邦服饰，都走上了管理岗位正说明了这个道理，我的团队都是在市场搏杀中脱颖而出的精英，如果脱离了这个精英团队，我也将一事无成。
成功绝非偶然，两个要素，分别是跟对人和做对事。回想在美特斯邦威的那段光辉岁月，这和我们当时所执行的正确策略是分不开的。
人成事离不开天时、地利人和，我对此深有体会。当时重庆服装市场相对传统和沉闷，不似沿海城市发达，新来的美特斯邦威产品的颜色、款式新潮，店铺陈列别致，给一潭死水的市场带来了几许亮色。在重庆、成都规范化的专卖店比较少见，我们以统一形象、统一管理、统一价格、统一促销的模式进入，通过店铺管理传递鲜明的品牌价值。我们的漂亮店员每天早上都会做早操，跳郭富城的《啪啦啪啦樱之花》舞蹈，那种激情与活力，那种全新的形象成了重庆街头一道亮丽的风景。
在处理和经销商的关系上，因为我曾经创业做过小生意，能够体会合作伙伴的心理和进行换位思考，所以在做经营决策时不仅考虑本公司，还充分考虑对方的利益。比如说渠道合作，在加盟商运营困难的时候想办法扶持他们上马，逐步推动他们成长，最后再逐步放手。因为我在港资、台资企业做过，他们的企业管理相对规范，给我的管理思想带来影响，为美邦服饰培养了许多业务骨干，推动公司良性发展。
二十五年如一日，我每天洗凉水澡，每天坚持晨跑，不只是锻炼身体，更是为了锻炼顽强的意志。在这种意志的支撑下，再大的风浪，我也挺过来；再大的挫折，我也要爬起来，然后笑着尝试下一次。
人要不断学习，我喜欢看书，从小家庭条件不好我在煤油灯下看过小人书，大了条件好了更是求知若渴，我定期通过某当网购买各种营销管理类的书籍，看各种传记和经典小说。工作后，我自费上EMBA，不仅是扩大自己的交际圈，更为了系统学习管理知识。在国学班，我深深感到传统文化对管理的帮助，虽然西方的管理理念放之四海而皆准，但是总有和传统儒家思想相背离的地方，需要管理者自己去用心去体会。
当然最好的学习，还是通过自己的经验教训，通过自己跌的跟头，学的东西更加深刻。
人不仅要忠于职事，对工作负责，更要对家庭负责，一个职业人如果顾此失彼，不管挣到多少钱，那就一定不能算作成功，在此我要对我的妻子汪雪花，对我的孩子程点点，程思瀚说一声感谢，谢谢他们陪我一路走来，无怨无悔，记得当时儿子在成都出生，我因为出差在外不在身边，这让我想起就深感愧疚，我要感谢所有的亲人，他们总是在最需要的时候坚定地站在我的旁边。
我的妈妈姜桂女女士是个刚强有担当的中国传统女性，她在家庭遭受重大变故后，没有选择逃离，而是坚强地承担起自己的责任，照顾多病的父亲，拉扯几个儿女长大。她从来都是无私地帮助他人，总相信一切都会变好起来。随着自己逐渐长大，我为了减轻母亲的负担，弃学打工，承担起家庭责任，都是为了让母亲不那么劳累。母亲一直教育我们，希望我们珍惜家庭，希望我们的家庭稳定，无论做什么事情，不要让自己的家人担忧。这么多年，我一直谨记母亲的教诲，希望自己有所发展，个人能力提高，经济条件改善，也能帮助到亲人，让我的母亲不要那么辛苦。但是，就在我离开美特斯邦威的当年，母亲因病永远离开了我们，这成为我心中永远的痛。子欲养而亲不待，这恐怕也是所有为子女最大的伤悲了。
回顾在美特斯邦威的十三年，我似乎总是那么忙碌，行程总是安排得极其紧凑，我像个空中飞人，一会在石家庄，一会又到天津，没过多久又飞去沈阳，家对我就像个旅馆。由于工作一忙，成天不落家，家人自然不能照顾到，没有尽到应尽的职责，这是我最为愧疚的地方。因为忙，我是那么热爱生活的人，被迫放弃了所有的个人爱好。幸好在百忙之中，还能读一些书，跑跑步，或者收藏一点邮票聊以自慰。
作为一名销售人，作为一名管理下属的管理者，我必须将灿烂笑容时常挂在脸上，笑对风云变幻；我必须承担责任，独自地撑起一片天地；我必须与与美特斯邦威同呼吸共命运，始终保持良好的心态和积极工作的热情；我必须识大局，顾大体，才能处理好各种矛盾。做为一名职业经理人，你一定要有激情，要有自我挑战的精神，把自己的行动融入企业文化的系统之中。我觉得我在美特斯邦威从事的并不仅仅是一份工作，更是一份事业，为了事业打拼，再艰苦又有何妨！
有人曾问起我在美特斯邦威13年最大的收获是什么？我觉得是信任，不但是老板的信任，更为了组织的信任，士为知己者死，为了信任责无旁贷。然而，作为一名职业经理，要赢得信任，最主要是凭自己的敬业精神，凭你良好的品德和忠诚度，一定要勇敢地朝前冲，用成绩证明你的所有能力。我认为收获还在于，通过自己的努力，帮助美特斯邦威达到了一个水平，这是最令我有成就感的一件事情。美特斯邦威公司成功了，我本人跟着美特斯邦威的发展步伐，借助美特斯邦威这个优秀的平台，通过自身的努力也取得了一些成就，感谢美特斯邦威！可以说，美特斯邦威的发展是中国服装品牌企业乃至中国服装产业发展的一个缩影，能够为中国服装产业贡献一份力量，是我的荣幸。
2000年到2012年，我在美特斯邦威的13年时间里，忠诚于自己选择的行业、忠诚于自己的职业，为了这份忠诚，我做出无数改变，我们当时创新地践行大店直营的理念，推动了品牌后台的升级换代，也推动了中国服装品牌发展的渠道革新，并见证了一系列华丽数据的诞生：
2、从全国几百家店到超过5000家店；
4、从温州、杭州、上海仅三个直营市场到近50个大中城市直营；
6、从特许加盟为主的商业模式过渡到特许加盟+直营零售双重模式；
7、从制造商—-品牌商—-品牌商+零售商双重身份
8、从私人企业—-上市公众企业（市值二百多亿）
通过这一系列看似乏味的数据，可以见证我在美特斯邦威企业13年的系列重大转型，企业在这十三年里经历着裂变式的快速发展。可以说，美特斯邦威的快速发展，即得益于创始人周成建的锐意进取，也得益于一大批和企业一道努力拼搏，与企业同呼吸共命运的职业经理人的共同努力。
2012年7月18日，永远记得这个日子，我在这一天辞职离开美特斯邦威。离开美特斯邦威，我静下心来思考，写了大量文字，把过去的十三年进行了一番盘点，这十三年是我的黄金岁月，我把我的青春和激情都献给了这个企业，人生不会有第二段黄金岁月。
这个时候，波司登集团董事长高德康先生正计划开拓四季化非羽绒产品，我花了大半年的时间为波司登的产品渠道做了梳理，将男装作为波司登四季化的标杆推入市场。后来，我在雅鹿顾振华先生的盛邀之下，来到雅鹿出任董事执行总经理一职，帮助雅鹿从批发商模式转型品牌商模式。
必须承认，职业经理人与企业创始人之间的关系是微妙而复杂的，无论是美特斯邦威的周成建、波司登的高德康还是雅鹿的顾振华，我都非常钦佩他们，他们都是满怀创业激情，白手起家，带领一班手下将企业从小做大，由弱到强，这种精神令人钦佩。企业发展过程中会遇到一些瓶颈，职业经理自身也会遇到瓶颈，当局者迷，旁观者清，有时候职业经理人跳出来看问题是一件好事。
现在，我开始创业之路，成立了上海良栖品牌管理有限公司，从职业经理人转型创业对自己人生是一个重大的挑战，人说穷则独善其身，达则兼济天下，我深信我的创业更加有意义，中国服装产业的升级换代需要更多的创业者来践行理论。
滚动的石头不长苔，任何东西都是需要沉淀的，企业需要持续经营，人需要放眼未来。真诚希望我的十三年职业经历能够给更多后来者以启示。
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